Da wacht ein Controller voller Gedanken und Themen nach kurzer Nacht morgens in einem Hotel auf, absolviert die tiblichen Hotel-MorgenabHiufe, geht zur Kasse und bezahlt seine Hotelrechnung und schreibt auf den Scheck
31. August 1997. Warum passiert ihm das? Vielleicht hat in diesem Hotel gerade eine Strategieklausur stattgefunden, die dieser Controller moderierend begleitet hat, wo er fUr das Protokoll zustandig gewesen ist. Parallel zum
strategischen Konzept ist flir die operative Machbarkeit auch ein Mehrjahresbudget aufzustellen. Nicht daB 1997 zwar der Marktanteil toll dasteht und die Potentiale kraftvoll sich prasentieren, aber 1993 schon reicht das Geld
nicht mehr, urn tiber die praktischen Runden zu kommen. So mag es einem guten Controller passieren, daB er die Jahre nach vorwarts verwechselt. (Ein professioneller Buchhalter, der gerade mit einer steuerliehen Betriebsprufung
zu tun hat, kommt eher in Verlegenheit, die Jahre nach ruckwarts zu vertauschen. ) Dieses Buch beherrscht in ganzheitlicher Betrachtungsweise das Vorwarts und das Rtick­ warts: Controlling-Konzepte fur die 90er Jahre. Es ist
die Vorschaudenkweise guter Controllerarbeit. Vnd es wurzelt in den Anfiingen dieses Themas, dieser Rolle, fast dieser Zunft: nach Elmar Mayer's Zeittafel im 18. Jahrhundert bereits. Vndjetzt sind wir in den 90er Konzepten
mittendrin. Controlling und Controller sind nieht identisch. Das Controlling ist der ProzeB der Navigation zu wirtschaftlichen Zielen mit Fahrplan und Planverfolgung als Steuerung, als Ortsbestimmung.